Despre „Paradoxul ABILENE”

Pentru cei care cred că luarea deciziilor este dificilă în mod individual şi că este mai bine să asculte de sfatul unuia sau altuia pentru a se decide, sau este şi mai bine să creeze un comitet sau o comisie care „să studieze problema”, iată cel puţin unul din dezavantajele luării de decizii în grup.

Este cunoscut sub numele de „Paradoxul ABILENE”. Acest paradox se referă la faptul că, de multe ori, un grup de oameni ia o decizie comună – pe care membrii grupului, ca indivizi, ar considera-o drept inacceptabila, nefiind în fapt o decizie dorită de nimeni la nivel individual.

Astfel, fiecare membru al grupului ia decizia pe care crede că o doresc ceilalţi, renunţînd la decizia pe care ar fi luat-o în mod individual – rezultatul fiind că grupul decide să facă ceva ce nimeni nu ar fi vrut de fapt să facă, ci ceva care părea să fie pe placul celorlalţi membri ai grupului.

Acest fenomen apare în orice tip de grup, fie că este un grup formal (comitet, consiliu etc.), fie că este vorba de grupuri informale, grupuri de prieteni sau de membrii unei familii.

Astfel, grupul acceptă să ia decizii pe care membrii nu le-ar lua în nume individual, deoarece fiecare dintre membrii grupului consideră că se poate deroba de răspundere, care revine grupului ca întreg, nu la nivel individual.

Mai mult, nimeni nu se simte realmente solidar cu decizia luată, respectiv nimeni nu este dispus să-şi asume consecinţele deciziei luate în grup. De obicei apare ca o consecinţă a unei probleme interne de comunicare în grup, fiecare membru abţinîndu-se să îşi prezinte şi susţină opinia proprie, deoarece crede că ar fi una adversă dorinţei celorlalţi membri şi nu vrea să pară că face notă discordantă sau că se opune binelui general.

Paradoxul Abilene a fost definit în 1974 de Jerry B. Harvey – profesor american de management-  şi este considerat cauza luării unor decizii de grup foarte proaste în anumite situaţii, din cauza conformismului şi dorinţei de apartenenţă la grup a membrilor lui.

Denumirea paradoxului are la bază o poveste despre o familie lărgită din Coleman, Texas – este vorba de un cuplu de tineri căsătoriţi, care locuiau împreună cu părinţii soţiei.  Într-o după-amiază foarte călduroasă, cei 4 stăteau toropiţi pe veranda casei, beau limonadă şi mai vorbeau din cînd în cînd. Ca să întreţină discuţia, tatăl soţiei le propune celorlalţi să meargă la o cofetărie în Abilene – un orăşel din apropiere, ca să mănînce o prăjitură. Nimeni nu a fost împotriva ideii – chiar dacă fiecare se gîndea că este o prostie (că era prea cald şi mult mai comod ar fi fost să stea acasă decît să plece la drum pe o aşa vreme). Dar, din dorinţa de a nu-i supăra pe ceilalţi, nimeni nu a spus nimic, aşa că toţi au plecat spre Abilene – la o distanţă de 53 de mile, într-o maşină fără aer condiţionat, pe un drum plin de parf. Ajunşi la cofetărie, au mîncat ceva dulce şi nu extraordinar de bun, iar apoi s-au întors acasă, epuizaţi de drum, praf şi căldură. De-abia după ce au ajuns acasă au comentat cîte ceva despre cît de proastă a fost ideea de a pleca la aşa o mare distanţă, pe o aşa de mare căldură, iar aşa au descoperit că fiecare a acceptat să plece doar pentru că s-a gîndit că ceilalţi îşi doreau foarte mult să iasă din casă şi nu a vrut să le strice bucuria.

Din această povestire se poate observa că fiecare membru al grupului îşi dezvoltă modele noi de comportament– pentru a se adapta la aşteptările şi presiunile continue, chiar şi nespuse, ale celorlalţi, ceea ce duce la creşterea nevoii de a se ajunge la un consens, pentru a nu-i „supăra” sau “deranja” pe ceilalţi. În consecinţă, de dragul păstrării „armoniei” grupului, membrii acestuia se obişnuiesc să fie rapid “de acord” cu ceilalţi, nu de puţine ori ajungînd să acţioneze chiar împotriva propriilor interese. În timp, dintr-un efect observabil în anumite situaţii, paradoxul Abilene se transformă într-o obişnuinţă şi într-un mecanism de amplificare a deficienţelor organizaţionale, ce duce la apariţia unor rezultate uşor observabile şi deloc pozitive:

  • Angajaţi dezinteresaţi faţă ceea ce se întîmplă în organizaţie, care aderă, din obligaţie şi fără entuziasm, la propunerile celorlalţi
  • Comunicare limitată, teama de expunere a opiniilor proprii – mai ales a celor în dezacord cu ceea ce pare a fi  „linia oficială, cultură a culpabilizării, demotivare
  • Zone de responsabilitate difuză, conflicte mocnite etc.

Generalul George Patton era conştient de acest efect, el spunînd că:

Dacă toţi avem aceeaşi opinie, înseamnă că cineva nu gîndeşte.”

În discuţiile pe care le am la cursuri, de regulă observ că multă lume evită să vorbească cu voce tare, din teama de a nu greşi, de a nu deranja, de a nu avea altă opinie decît majoritatea, chiar dacă la un curs nu apar consecinţele pe care nu ar vrea să le determine în mediul organizaţional din care provin.

Ceea ce înseamnă că, în multe organizaţii, paradoxul Abilene este demult depăşit, ajungînd să fie deja integrat şi astfel, implicit în cultura organizaţională.

Primul semn de curaj este să ne susţinem opiniile. Al doilea ar fi să avem opinii, adică să le susţinem pe ale noastre, nu pe cele preluate fără discernămînt de la alţii. Iar ar treilea semn, de data asta de inteligenţă, nu neapărat de curaj, ar fi de a ne susţine opiniile atunci şi acolo unde pot duce la nişte acţiuni cu efecte dezirabile, nu oriunde, oricînd şi cu orice preţ!

Sper să avem mai mult succes cu deciziile luate!

Numai bine,
Cristina

Lasă un comentariu

Filed under Imbunatatire, psihologie, relatii umane

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile despre tine sau dă clic pe un icon pentru autentificare:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s