Despre echilibru în luarea deciziilor

Totul a (re)început cînd încă mai speram să-mi duc la bun sfîrșit lucrarea de licență, despre deciziile implicite în domeniul îmbunătățirii continue.

Ideea sau mai degrabă interesul pentru tema aleasă mi-a venit ca urmare a faptului că, de la Juran, Deming și toți ceilalți încoace, nu se admite ca îmbunătățirea continuă să se facă pornind de la idei, opinii sau păreri, ci doar de la fapte, date, analize, simulări, experimente etc. – deci prin luarea unor decizii apărute ca o consecință a parcurgerii unei proceduri complexe de rezolvare a problemelor.

Totuși, în practică, ori de cîte ori am propus planuri de adunare de date, de observare și analiză a proceselor înainte de găsirea unor soluții de îmbunătățire, de obicei reacția a fost: „Nu există altă metodă, o scurtătură, o procedură mai simplă?”.

Și așa am ajuns prizoniera unei dileme: ce este mai bine de ales – scurtătura sau drumul mai lung, dar aparent mai sigur?

Este mai bine ca un consultant să aleagă scurtătura, adică să propună prompt o soluție cu mari șanse de reușită (ca o opinie de expert, bazată pe experiența sa) sau trebuie să parcurgă mereu drumul rațional al analizei detaliate și al experimentării unei soluții cu cele mai mari șanse de reușită?

Deci linia de minimă rezistență sau optimizarea soluției de îmbunătățire?

Și m-am gîndit că răspunsul poate veni de la științele cognitive. Am căutat bibliografie despre deciziile implicite (acele decizii pe care nu le luăm conștient, în urma unui proces rațional de gîndire, ci care ne apar instantaneu în minte, venite parcă de nicăieri – sau mai degrabă dintr-o iluminare de tip „Evrika!”), mi-am stabilit structura cercetării, am început să adun date și să citesc și, dintr-una în alta, am renunțat la lucrare, pentru că mi s-a părut mai interesant procesul, decît rezultatul. Dar încă mai caut să găsesc răspunsuri.

Prima teorie care m-a fascinat a fost cea cu raționalitatea limitată a omului, propusă de Gigerenzer. Adică, dat fiind faptul că oricîte date am culege și oricîte metode de analiză am folosi, niciodată nu vom putea spune cu certitudine că știm și înțelegem totul cu claritate completă, deci decizia noastră va fi limitată, în orice situație, de constrîngerile impuse (capacitatea limitată a omului în ceea ce privește procesarea datelor, durata de timp și resursele umane, materiale, financiare disponibile pentru a lua o decizie, etc.). Deci, indiferent dacă este vorba de o decizie pur analitică sau de una pur intuitivă, întotdeauna va exista un risc.

Însă, așa cum au descoperit practicienii, timpul este singura resursă irecuperabilă, de aceea în majoritatea cazurilor este mai bine să iei chiar și o decizie proastă, decît niciuna.

Apoi m-a fascinat cartea lui Kahneman, despre gîndirea rapidă și gîndirea lentă. Gîndirea rapidă înseamnă a o lua pe scurtătură, a reacționa prompt, intuitiv, pe baza traseelor experimentate și cunoscute în avans, în timp ce gîndirea lentă este cea care are nevoie de dovezi și validări în fiecare etapă, pentru a justifica o alegere făcută în detrimentul alteia.

Cei familiarizați cu mecanismele și procedurile de rezolvare a problemelor și cu îmbunătățirea continuă pot face imediat analogia dintre corecții – intuiție, gîndire rapidă și acțiune corectivă / preventivă – gîndire lentă, decizii analitice.

Tot ei vor spune că, în timp ce corecția este considerată acceptabilă pe termen scurt, este totuși insuficientă, iar adevărata soluție este doar cea validă pe termen lung – acțiunea corectivă, identificată prin analiză detaliată, de preferință în echipă, transversală dacă se poate, cu riscuri, bugete și beneficii previzionate și clar cuantificate.

Ajunsă în această fază, m-am lăsat sedusă de Carl Honore, cu al lui elogiu adus lentorii. El spune că lumea ar trebui să fie mai atentă la limitele remediilor rapide, de genul fast food sau „cum să înveți limba japoneză în trei săptămîni” (sau eventual în 6 ore), și să se concentreze mai mult pe abordările de tip „slow”, pas cu pas. care să vizeze ansamblul, nu doar părți separate artificial de întreg.

Și nu mă pot întreba de ce nerăbdarea, promptitudinea, rapiditatea, deciziile intuitive par rele, iar abordările lente sînt recomandate de majoritatea celor mai deștepți decît majoritatea, din moment ce în practică se observă preponderent situația inversă?

Aproape orice decizie este mai bună decît absolut nicio decizie. (Brian Tracy)

Răspunsul meu ar fi că nu trebuie să confundăm intuiția cu instinctul. Putem asocia soluțiile rapide acceptabile cu deciziile intuitive, dar nu cu reacțiile instinctuale. Intuiția vine din cunoaștere, din experiențe trecute, din mecanisme antrenate în unele situații pentru a produce anumite decizii și comportamente. Instinctul este cel care ne face să ne ferim atunci cînd cineva vrea să ne lovească, iar intuiția este cea care ne face să stăm nemișcați în fața unei posibile lovituri, atunci cînd putem aprecia că traiectoria loviturii nu ne va atinge. Instinctul este o reacție inconștientă și de cele mai multe ori imposibil de controlat. Intuiția necesită gîndire rapidă, atît de rapidă încît de cele mai multe ori nu o putem conștientiza, de aceea mulți nu au încredere în ea și nu îi recunosc valoarea. Dar, dacă o recunoaștem, dacă în timp o validăm și o dezvoltăm continuu, dacă practicăm tehnici de auto-observare și de auto-control pentru a ne asigura că vedem „realitatea” cît mai obiectiv, atunci intuiția poate deveni pentru noi o sursă de decizii adecvate și prompte, cu consum redus de resurse pe termen scurt, pentru că astfel valorificăm acumulările noastre cognitive pe termen lung, referitoare la analiză, gîndire critică, rezolvarea problemelor, analogii etc.

Desigur că gîndirea lentă și remediile astfel stabilite vor avea o mare relevanță pentru progres, dar, într-o paradigmă de tip Pareto, ar fi util să se aplice doar în cazul situațiilor critice, esențiale, deosebit de importante, pentru a reduce risipa de efort, de timp și de resurse.

Cum ar putea oare consultantul sau managerul de îmbunătățire continuă să știe cînd pentru a rezolva o situație este suficientă o decizie luată mai mult intuitiv  sau este necesară gîndirea lentă și planificarea în detaliu a schimbărilor urmărite? Răspunsul meu ar fi că această decizie face parte din cele 20% din cazuri în care este nevoie de o abordare complexă și aprofundată. Iar aceasta ar fi rolul de bază al specialistului: să aprecieze situația și să recunoască importanța ei, pentru a alege calea optimă de luare a deciziilor de îmbunătățire continuă.

În rezumat, aceasta ar fi ipoteza cercetării mele, dacă m-aș decide să continui lucrarea de licență. Dar știu că nu o voi încheia niciodată, deși tema mi se pare încă extrem de interesantă.

Voi ce ziceți?

2 comentarii

Filed under auto-cunoastere, Imbunatatire, Lean, luarea deciziilor

2 responses to “Despre echilibru în luarea deciziilor

  1. Pingback: Luarea deciziilor de îmbunătățire continuă | Lean Blog Romania

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile despre tine sau dă clic pe un icon pentru autentificare:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s