Experiențe Lean


Am găsit un articol interesant, scris de prietenul meu Mugur din Canada.

Iată ce povestește el despre Lean Six Sigma și despre cultura Lean:

„Ai eşuat în aplicarea Lean Six Sigma și consideri că avantajele posibil de obținut nu justifică efortul și investițiile necesare, pentru că nu sînt decît reclamă? Este suficient să te uiţi la ceea ce se întîmplă în atelierele de producţie ale organizaţiilor care au succes în aplicarea Lean Six Sigma, pentru a descoperi adevărata semnificaţie şi sursa de putere ale acestei metodologii.

Priveşte în jur cînd te vei afla în orice organizaţie care implementează Lean Six Sigma. Dacă vei observa ceea ce am văzut eu de atîtea ori în atîţia ani de cînd mă implic în transformările Lean Six Sigma, vei vedea specialişti pasionaţi de ceea ce fac şi buni cunoscători ai metodelor Lean Six Sigma, fie că se poartă numele de Sensei LSS, Leader LSS, Black Belt LSS, Manager LSS, Inginer LSS sau orice alt titlu specific de post.

Şi dacă beneficiază de atîta entuziasm şi cunoştinţe, oare de ce există aşa de multe organizaţii care nu reuşesc să aibă succes în aplicarea Lean Six Sigma, chiar dacă se ştie că în acest mod se pot obţine atîtea beneficii?

Ar fi posibil de fapt să nu se înţeleagă exact de unde vin avantajele aduse de Lean Six Sigma? Sau poate pentru că succesul real este pe alt nivel faţă de cel aşteptat? Sau mai degrabă din cauză că uităm adesea că, pentru a ajunge pe „culmile” performanţelor promise de Lean Six Sigma, trebuie mai întîi să ne dăm seama că păşim pe fundaţia fragilă a organizaţiei – Gemba – şi pentru început ar trebui să o facem să fie mai solidă şi mai stabilă?

Cu ceva ani în urmă mă aflam într-o fabrică japoneză cînd am avut unul din momentele de revelaţie cele mai semnificative din viaţa mea de pînă acum – am înţeles în ce constă adevăratul motor al succesului Lean Six Sigma într-o organizaţie! Făcînd parte din departamentul de training intern al unei mari firme, am fost trimis într-o vizită de studii la originea Lean Six Sigma – în Japonia. Acolo am înţeles că succesul Lean Six Sigma nu are la bază numărul de diplome universitare deţinute, nici prezentările sofisticate ale evenimentelor Kaizen, sau cinele de afaceri în restaurante de lux la care participă managementul de top aflat in „training”. Valoarea Lean Six Sigma se măsoară la un alt nivel, de fapt exact la acel nivel la care se află şi sursa de putere pentru Lean Six Sigma.

Pe baza bunului lor simţ în afaceri şi cunoscînd aşteptările nord-americanilor de la astfel de vizite de studiu, gazdele noastre din Japonia ne-au dus pentru început să ne arate „perfecţiunea” la care s-a ajuns la Toyota, ne-au făcut prezentări oficiale în săli de conferinţă de lux şi ne-au familiarizat cu arta culinară japoneză. Nu prea a fost vorba deloc despre Lean Six Sigma, ci mai mult de acţiuni experte de marketing şi de „satisfacerea” aşteptărilor clienţilor, ştiind că majoritatea noilor oaspeţi, încîntaţi de ceea ce li se oferă, la întoarcerea acasă îi vor încuraja şi pe alţii să meargă să vadă „perfecţiunea” japoneză la ea acasă, sau măcar să se bucure de tratamentul plăcut – şi foarte costisitor … pregătit pentru cei veniţi în „vizită de studiu”.

Totuşi, în spiritul corectitudinii proverbiale, organizatorii japonezi ne-au condus şi în ateliere de producţie, dar cu grija de a nu strica echilibrul între aceste vizite şi acţiunile de „protocol”. Astfel, ne-au oferit ocazia de a vedea la faţa locului, de fapt să descoperim noi direct, în ce constă forţa Lean Six Sigma. Ceea ce s-a şi întîmplat, cel puţin pentru o parte din participanţii la acele vizite. Organizatorii ne-au dus să vizităm nu numai la fabricile renumitei Toyota – unde eu de fapt mai fusesem cu alte ocazii, dar şi firme mai mici, obişnuite – producători de saltele sau motoare electrice, care nu se pot compara prin nimic cu produsele realizate de Toyota. Şi dacă majoritatea credeam că doar la Toyota se poate vedea Lean Six Sigma ca Sistem de Producţie Toyota, ne-am dat repede seama că pînă şi fabricile mici şi aparent neimportante trăiesc şi funcţionează după aceleaşi principii şi în „adevăratul” spirit al Lean Six Sigma, atît în interiorul organizaţiei, dar probabil şi în afara ei, respectiv în viaţa personală a celor care lucrează acolo.

Dar ce înseamnă „adevăratul” spirit al Lean Six Sigma? Într-una din zile, mai exact într-o după-amiază şi în dimineaţa zilei următoare, între alte două vizite programate, ni s-a cerut să participăm la un eveniment Kaizen la nivelul Gemba – în atelierul de producţie al unei fabrici de producţie de motoare electrice. Deoarece atunci îi vedeam pentru prima oară pe cei din atelier – iar japonezii cam seamănă între ei pentru noi cei din Vest! – i-am întrebat pe manageri dacă nu s-ar putea ca muncitorii să poarte pe spate un număr, ca să îi putem identifica mai uşor, în efortul nostru de a îmbunătăţi eficienţa liniei de producţie. Da, a fost posibil, iar în scurt timp a apărut pe spatele fiecăruia un număr, ca să îi putem noi recunoaşte uşor pe flux. Ţinta noastră era să găsim soluţii pentru a creşte producţia de la 12.5 la 14 unităţi de produs pe zi.

Ceea ce mai îmi aduc aminte după atîţia ani – şi îmi voi aminti pentru restul vieţii mele … – nu este dacă am găsit sau nu soluţiile adecvate de îmbunătăţire care să satisfacă ţinta propusă. Acest rezultat l-am uitat de mult, deşi aş putea să caut în notiţele mele din acea perioadă pentru a regăsi datele notate atunci. Altceva m-a uimit atunci şi m-a făcut să-mi dau seama de „adevăratul spirit” în Lean Six Sigma.

În dimineaţa celei de-a doua zile, unul dintre muncitorii japonezi din apropiere a venit la mine, încercînd să îmi spună ceva. Era un translator cu noi, dar noi eram mulţi şi risipiţi prin atelier, iar el în majoritatea timpului nu reuşea să fie peste tot acolo unde era nevoie de el. Muncitorul care încerca să-mi transmită ceva era din ce în ce mai agitat, pentru că nu reuşea să mă facă să înţeleg ce problemă avea. Cîţiva alţi colegi ni s-au alăturat, din dorinţa de a fi de ajutor în rezolvarea misterului. La un moment dat am cedat cu toţii şi l-am aşteptat pe translator să-şi găsească timp pentru noi. Şi aşa am înţeles despre ce era vorba: muncitorul care mă abordase îşi pierduse numărul pe care îl avusese pe spate şi venise să ne comunice ce s-a întîmplat. Din punctul nostru de vedere, deja nu ne mai interesa numărul purtat de muncitori – după ce culesesem suficiente date în seara de dinainte, interferînd cu procesele lor de muncă, ajunsesem să îi recunoaştem pe cei 4-5 muncitori de pe flux şi să înţelegem în ce consta activitatea fiecăruia. Dar, în „adevăratul spirit” al Lean Six Sigma şi al îmbunătăţirii continue, muncitorul a considerat că dacă nu ne aduce la cunoştinţă ceea ce i s-a întîmplat (pierderea numărului pe care ar fi  trebuit să-l poarte pe spate), se poate interpreta ca o dovadă a neimplicării lui complete în respectarea consemnelor pe flux şi, mai mult, că poate astfel să ne împiedice să ne ducem cu succes la bun sfîrşit eforturile de îmbunătăţire, pentru că astfel nu am mai fi putut identifica şi cunoaşte contribuţia lui pe flux.

A fost o experienţă incredibilă pentru mine! Eram străini, le stăteam mereu în cale cînd aveau ceva de făcut, nu le vorbeam limba şi nu înţelegeam prea bine ce făceau, aşa că le puneam mereu întrebări într-un mod complet dezorganizat – fără să ne corelăm între noi. Mai mult, eram din afara fabricii, îmbrăcaţi „ciudat”, prea zgomotoşi, „superiori”, mai ales că – mi-am dat de fapt seama mult mai tîrziu – ştiam foarte puţin despre ceea ce trebuia făcut, mult mai puţin decît credeam noi că ştim în rolul nostru de „leaderi” Lean Six Sigma. Şi totuşi ei îşi executau rolurile lor indiferent de circumstanţe, cu aceeaşi seriozitate şi încredere, din dorinţa de îmbunătăţire continuă. Iată de unde vine, după părerea mea, forţa de transformare a Lean Six Sigma într-o organizaţie.

Mă gîndeam în acel moment la experienţele mele din timpul vizitelor în atelierele de producţie din fabricile din SUA şi Canada, în perioada începerii implementării Lean Six Sigma. Nici nu s-ar fi putut discuta despre a le cere muncitorilor să poarte un număr pe spate! Ar fi fost considerată nu numai o încălcare a drepturilor angajaţilor, dar mai mult ca sigur că ar fi însemnat încheierea carierei mele în Lean Six Sigma. În unele fabrici nici nu puteam să vorbesc direct cu muncitorii, din cauza unor „reguli” interne care cereau să discut cu muncitorul numai în faţa sau chiar prin intermediul unui supervizor …

Succesul Lean Six Sigma nu înseamnă neapărat reguli foarte stricte şi sisteme foarte rigide … Adevăratul sens şi sursa forţei Lean Six Sigma într-o organizaţie nu se află la nivelul managementului de top şi al experţilor în Lean Six Sigma, ci se regăsesc în modul în care trăieşte şi simte zi de zi fiecare om de la nivelul de execuţie. Din această cauză eu cred că diferenţa dintre eşec şi succes în transformarea Lean Six Sigma a unei organizaţii constă în găsirea şi dezvoltarea de către oamenii din acea organizaţie a adevăratului spirit al îmbunătăţirii continue.”

Ce părere aveți despre acest punct de vedere? Merită LSS efortul de a fi pus în practică? Ce mai avem de învățat în domeniu?

Reclame